Governance in crisis

Onderwerp: Gedachte-experiment
Status: First Draft

Dit keer geen hele lange analyse, maar een kleintje, om je gedachten te prikkelen. We verkeren namelijk in crisis en dan is het lastig om veel tijd te besteden aan een stuk wat je eigenlijk liever 4 of 5 keer herkauwt. Het moet snel, luchtig en het liefst kant-en-klaar, want dan is het snel te consumeren en kun je ja of nee zeggen. En; net als met fastfood; het smaakt wel lekker, maar de nuances zijn weg… en vroeg in de avond begint de lekkere trek alweer.

Dus here we go; heel kort en bondig vanuit mijn invalshoek (filter, bubbel, bias). Feel free to disagree; ik heb ook niet alle overzicht 🙂
 

Governance gaat over afstemmingsstructuren. Voor een diepere betekenis en verschillende definities verwijs is naar deze link: https://www.managementimpact.nl/artikel/governance-de-definitie-en-de-toepassing/

Afstemming kun je op verschillende manieren en via verschillende wegen doen en het dient er uiteindelijk toe dat systemen zo goed mogelijk werken. Normaal werk je (vaak) vanuit een lange termijn beeld (noem het visie, missie, business model, geloof, of hoe je het maar wilt) terug en ga je de route die je hebt gezien met elkaar uitvoeren. Dat doe je doorgaans periodiek (we noemen dat ook wel eens doelmatigheidstoetsen of ‘feedback-loops’). Even simpel benaderd. Je hebt met elkaar afgestemd dat je het op een bepaalde manier met elkaar gaat doen in ieder geval.
 

In een crisis doe je dat echter niet. Daar zijn allemaal redenen voor te bedenken. Zo is in een crisis de toekomst onvoorspelbaar (onzeker) en heb je meestal simpelweg de tijd niet om eerst met elkaar tot een gedeelde visie te komen. Er zijn hulpmiddelen om die zaken in goede banen te leiden, maar garanties krijg je niet en ze zijn doorgaans kostbaar om in te zetten (de moeilijke route zeg maar). Er is altijd wel een goede reden te vinden om dus niet met de lange termijn bezig te zijn, maar toch ook om dat wel te doen.

Wanneer je deze bocht (enigszins terecht) afsnijdt los je in ieder geval geen structurele problemen op. Doe je dit te lang op deze manier (2 jaar is best al een periode), dan loop je een groot risico op (af-)dwaling. Dit betekent namelijk dat je al bijna 2 jaar lang geen goede crisis-afstemming hebt en dus de doelmatigheid niet afgestemd hebt. Dat is een crisis op zichzelf. Wanneer je op het verkeerde pad aan het doorbouwen bent, betekent dit misschien wel dat je later hele rigoureuze beslissingen moet nemen om weer ‘back on track’. Ben je niet in staat dit te doen, dan beland je in een structurele crisis. Let op: met ’track’ versta ik hier volledige afstemming tussen belangen.

Een van de deelgebieden waarop afgestemd wordt is informatie (data). Welke informatie (data), vanuit welke bron wordt gebruikt om een beslissing te nemen. Dat zijn politieke keuzes die zwaar kunnen wegen. Daartoe worden vraag-, verwerkings- en antwoordprocessen ingericht, inclusief dus de governance (de afstemming) op die data. Hierin wordt eigenlijk bepaald welke data welke rol gaat spelen in een besluit. Hier speelt hetzelfde fenomeen: In deze data zitten belangen verscholen, welke je in een crisis nooit 100% kunt vertegenwoordigen. Nooit (hands down!). Met eenvoudige dataverzamelingen lukt dat al amper tot niet, laat staan met complexe problemen. Daar past een niet-instrumentele benadering (maar dat ter zijde). Samengevat staat hierboven dus eigenlijk dat in crisistijd nooit 100% van de belangen in de data verscholen zit, maar dat de realiteit eerder ver beneden de 50% zit.

Er wordt dus op basis van incomplete informatie (en dus belangenafweging) beslissingen genomen. Wanneer je in crisis een pad kiest zonder deze belangen goed te hebben afgewogen, loop je een groot risico op verkeerde beslissingen welke opgestapeld voor sommige mensen\groepen desastreus uit kunnen pakken. Maar omdat ze niet in de data zijn vertegenwoordigd zie je ze niet.  Een vervelend gevalletje ‘Jammer dan’; Toeslagen in het kwadraat. Hardheidsclausules dus!

1+1=2 De consequenties van dit alles is dat er door de ontstane crisis-cultuur (die wat mij betreft al begon met de olifant in de Kamer die het zicht ontneemt) gecombineerd met de drang steeds verder en sneller te digitaliseren (een crisis op zich) steeds meer belangen ondervertegenwoordigd zijn geraakt in de IV-processen. Soms met verstrekkende gevolgen Het ontbreekt vaak aan hardheidsclausules die de ontbrekende informatie (lees dus belangenafwegingen) zouden moeten kunnen opvangen. En dat weten we. En iets niet doen terwijl je weet dat het zo is, is geen wetenschap, is geen rechtmatigheid, maar is een bewuste politieke keuze. En daar zijn in het verleden afspraken over gemaakt over hoe we dat met elkaar zouden doen. Deze afspraken kunnen weliswaar in een crisis opzij geschoven worden, maar een crisis is tijdelijk en dat zijn onze dataverzamelingen niet.

Je zou je derhalve kunnen afvragen (als gedachtenoefening) of een wet, waarin jouw belang bewust niet gerepresenteerd is maar je wel de geproportioneerde consequenties moet aanvaarden, nog wel op jou van toepassing kan zijn. No taxation without representation.

Kortom: het wordt tijd om of crisis-governance beter vorm te geven (een groeimodel, bijvoorbeeld Agile Governance), of de crisis-governance na 2 jaar eindelijk te institutionaliseren. Want wanneer we zo doorgaan is het continue crisis; de volgende dient zich alweer aan (gaan we ook een CO2-OMT krijgen?).

Ik stel derhalve voor om of het OMT te ontbinden (iets met een verkeerde afslag) of volledig te institutionaliseren met alle checks and balances (democratische borging) die erbij hoort. Want was het niet: Geen bevoegdheid zonder verantwoordelijkheid en geen verantwoordelijkheid zonder verantwoording?

Ik sta graag open voor een innovatief WOO-project, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de korte termijn, maar ook lessen getrokken kunnen worden voor toekomstige crises. Want 100% beslissingen nemen op basis van nog geen 50% informatie gaat maar een klein tijdje goed (ziende blind).

Delen is vermenigvuldigen!